双方の部門に相手の部署より自分の部署が重要であるという意識や、稼いでいるという意識があって、認識の違いが原因ではないでしょうか？経理は営業の業務サイクルを知り、営業は経理の位置付け、機能を知る機会として、互いの要望を持ちよってミーティングを行うなどの方法でも問題は解決すると思われます。

経理としては現場の内容をまったく知らないで処理は出来ないし、知ったからといって指摘や確認を怠るようでは管理部門として仕事をしていないということになります。現場に踏み込みすぎてしまえば、感情的な部分が入ってしまい、経理が本来すべき仕事が出来なくなってしまう可能性があるということから、そこまでする必要はないと思います。

それは現場の勝手な言い分で経理としては納得いきません。経理部門の大変さを現場の人にもわかってほしいために異動や体験も必要だという意見もなりたちます。ただ、職種別の採用をしている以上は、管理部門と現場とのきちんとした業務分担とルールの確立をするのが急務です現場体験よりも正確な業務遂行とチェック体制、部門間の横の連携がむしろ必要です。

如何にそれぞれの部門の業務を尊重し、部門間の摩擦を極力無くし、自分の部門の業務を正しく円滑に遂行する事が与えられた使命であることを担当者に指導できないのは、経理部長の仕事に対する認識に誤りがあるからだと考えます。たとえ経理担当者に現場経験をさせても経理部において全社的視野に立った業務を遂行を指導できない部長がいたのでは、担当者が板ばさみになり苦しむだけです。

現場と経理部のコミュニケーションとお互いを理解しようとする姿勢に問題があるのでは？経理にとっては、現場がまさに顧客であり、顧客を満足させる努力に欠けているのでしょう。経理部長は、現場（顧客）からの声に速やかに反応し、顧客満足のため、状況把握（マーケットリサーチ）と対応策（この場合は部下の指導）を講じるべきだと思います。現場も経理を管理部門という意識から、債権債務管理や業績管理の協力部門という意識に変えることで、煙たい相手から頼りになる相手になるのではないでしょうか。

今回のケースは現場のプロ意識のなさが問題。数字の記載ミスは、現場のチェック機能が働いていない証拠。現場の業務フローの見直しが必要。ただし、経理担当者が現場を経験して、業務フローの見直し案を提案させるということも考えられるが、このような状況だと逆効果かもしれない。

会社の全体を知ることは、将来の幹部になるためには絶対必要である。ただし、この設問のように全く職種が違う現場を体験させることは、採用条件にも反し問題があるように思う。現場の組織に入り事務職すべてを体験させ、そこでの評価を将来の幹部候補とするような人事制度を確立する必要があると思う。

私は経理専任で中途採用されましたが、初めは現場にでましたし、今でも暇を見つけては現場で何が行われているのか、何が起きているのか、環境はどうか？など目で見ています。現場の大変さだけを主張又は主眼として体験させるのではなく、もっと経理マンの業務レベルを向上させるために行うのならよいと思います。

お客様あっての会社、現場が稼いでこその間接部門。現場の事情もわからず、わかろうとせず、事務処理だけの独り歩きではトラブルも頻発。現場の体験を自部門の業務に活かすことは、経理の専門知識以上に重要ですが、現場体験は一つの手段。あくまでも部門間のトラブルをなくし、業務改善ということが大事です。

現場の販促活動、広報関係のイベント等営業関係の仕事に積極的に経理の人間を参加させ手伝ってもらい、自分の会社の収入となる現場を体験させては。日常業務でも1ヶ月なりの期間を区切って、営業職員とペアを組んで仕事をするのもよい。営業職員も経理の仕事の流れを理解することも大切で、必ずお互いにプラスになる。

「どれだけ大変かを味わう」ことよりも、現場と経理の「ヒト・モノ・カネ」に対する認識の違いをはっきりさせることはとても大事だと思います。お互いのルールを確認して共有できる部分は共有し、利害が一致しない部分についてどのように調整していくかを検討することは、お互いの業務の合理化にもつながります。

他部門の仕事を理解し、個々の能力や知識を高める研修的な意義でもよいことでしょう。ただし、今回の場合、あまりにも一方的に、営業が経理を悪者にしているのが気になります。お互いに歩み寄り、営業部門も経理部門の現場体験をしてみてはいかがでしょうか。

会社の経理は経営の実態を正しく表現するとともに、その健全化および方向付けに関して積極的に建言し、経営に役立つ経理でなくてはならない。そうしたファクトコントロール事実によるうえで現場を体験することは不可欠。現場・現物・現実（三現主義）をよく観察することが大切だ。